2008年，由美国次级债引发的经济危机迅速蔓延全球，各类经济体无一幸免，保持改革开放30年高速增长的中国经济也遭遇到猝不及防的阻击，各项经济指标都呈现下滑趋势，尤以珠三角、长三角这两大中国经济增长极最为明显，2008年11月的出口额竟然出现了多年未现的负增长。
在这种形势下，曾经让很多国人引以为自豪的出口导向型企业也遭遇了几十年一遇的沉重打击，在欧美主要市场订单大幅缩减的情况下，那种以赚取代工费为主要盈利模式并缺乏核心技术的企业更为明显，在江浙和广东一带甚至出现了大批企业的破产、倒闭狂潮，相当多的外向型企业在经济危机到来的时刻正处于生死存亡的边缘。“要么转型，要么破产。”这已经成为外向型企业必须进行的战略抉择。
外向型企业转型的必然和机遇
外向型企业一般也具有一些共同的特点，比如客户比较单一、产品比较单一、没有太多的营销功能、缺乏核心技术、没有自己的品牌，等等。尽管这些特点决定了一个企业的盈利能力偏低和未来持续发展的风险，但是对于过去十几年以来很多创业型的企业而言，海外市场源源不断的订单足以让这些企业过得还算滋润，利润率不高，可是依赖简单劳动力红利和资源消耗带来的订单规模却也获利不菲。
然而，这一切似乎要在2008年发生转折。全球性的结构性经济危机不仅使得来自欧美市场的订单大为减少，即便是少有的订单恐怕也是“狼多肉少”，国内同行业业者之间硝烟弥漫，在价格上基本也是无利可图。况且，欧美福利社会的弊端以及大量失业人口的增加也许会使得全球化的产业布局发生回流，具有技术含量的制造业也许会在未来从中国等新兴国家市场减少或者转移。奥巴马的政策导向和最近季度FDI的直线下降也许就是一个信号。如此这般，短期内寄希望于海外市场的快速回暖恐怕过于幼稚，外向型企业必须要设法度过这个略显漫长的冬天。
如果您认为是危机，危机已经来临；如果您认为是机遇，机遇也许就在眼前。当海外市场一片萧杀之际，拥有13亿人口的中国内地显然成为外向型企业必争的“生死场”。尽管中国这个市场还有很多的不确定，比如实际购买力有限、老百姓过于储蓄而非消费的习惯、信用基础的薄弱等等，但是在中央扩大内需的强力政策指导下，中国广大消费者尚未满足的消费需求也许会在一定程度上爆发出来。而这对于外向型企业而言，无疑又是一个难得的发展机遇。
外向型企业的短板和优势
原来简单依赖少数几个大客户的盈利模式在一定程度上成为外向型企业的慢性毒药，相当多的企业已经在麻痹中产生了依赖性，不知不觉中丧失了自主发展的能力。外向型企业作为全球产业链中的一环，大部分仅仅限于生产制造和研发环节，比较多的依赖于国际上的品牌商或者渠道商，根本没有必要去进行市场研究分析，也不必要进行市场竞争定位或者策略分析，企业的营销功能也仅仅限于简单的销售跟单行为，导致大多数外向型企业营销功能严重缺失，更遑论系统的战略规划了。所以，在营销和战略方面的功能欠缺成为外向型企业未来转型的最大短板。
当然，外向型企业在与海外的客户打交道过程中，由于欧美市场客户的要求一般比较苛刻，使得外向型企业的经营管理能力也得到了锤炼和提升。比如在观念和视野上，较一般的国内企业领先或者开阔，在转型国内市场的时候或许有新的创新意识或战略选择。另外，外向型企业的质量管理一般具有较扎实的基础和明显的优势，都具备欧美市场的进入许可证。同时，相当数量的外向型企业在产品开发方面也具有了明显的优势。这几点对于外向型企业转型国内市场无疑会奠定扎实的基础，也为成功拓展国内市场创造了条件。
外向型企业战略转型的关键
但是，由于海外市场与国内市场的差异性较大，原有经营管理团队与市场营销人员的思维模式及行为风格恐怕都很难适应国内市场的需要。所以外向型企业实施向国内市场的战略转型并不容易，必须要把握好几方面的关键要素。
1. 明确战略态势
首先，需要明确的是对于转型国内市场的战略决策问题，并且要在公司中高层管理团队层面达成一致意见，才能最大程度的发挥团队成员的积极性和创造性。比如：到底要不要实施向国内市场的战略转型？是小转，还是大转？是急转，还是慢慢转？考虑到国内市场的竞争态势，作为本企业的竞争地位而言，是采取激进的策略，还是采取稳健的策略？是直接进攻，还是侧翼迂回？
这些问题尽管平时在决策者的脑海里有所思考，但是并不一定意味着有明确清晰的答案，也不意味着在中高层经营管理团队中间有坚定一致的认识。如果在这些重大的战略问题上出现混乱和杂音，势必会大大增加战略转型的阻力与风险。这一层面的战略选择也就成为战略转型能否成功的关键之一。
2. 完善价值链环节
其次，考虑到外向型企业原有的经营特点和现实国内市场的竞争需要，必须要完善和提升外向型企业的价值链功能环节，才能在国内市场形成系统的竞争力。
原有外向型企业一般比较重视制造环节，基本是两头在外，即“研发”和“营销”都是由海外客户企业控制的，所能控制的主要是制造和采购环节。这样就造成外向型企业在内部价值链各环节的建设上是残缺的，成为简单的加工制造型企业，沦落为价值链的低端角色。而转型国内市场，却与海外市场有较多的不同，必须要进行市场分析，要进行准确的市场竞争定位，要开发针对性的产品，等等。所以，外向型企业在转型国内市场的时候，一定要转换经营思维，从价值链全环节的角度配置资源和培育能力，才能立于不败之地。
3. 把握转型时机
外向型企业实施战略转型，还需要把握好适当的时机。当前，整体国内市场受到全球性经济危机的影响，以及本身经济机构存在的问题，导致国内多个行业的需求处于收缩状态。尽管中央采取一系列的措施“保增长，促就业。”但是，由于经济危机的深度影响尚未见底，以及中国经济体量巨大所带来的下降惯性，未来三到五年势必处于一个收缩盘整状态。
在这样的宏观经济走势下，不同市场地位的企业具有不同的战略选择。具有资源与能力优势的企业完全可以推进反周期运作的战略，而缺乏资源与能力优势的企业，则更多的要顺势而为。对于大多数外向型企业而言，在现阶段还是以深入进行市场调研、规划为主，不可盲目的在国内市场进行大量的、急迫的投入，“谋定而后动”比较适宜。反之，如果进行了不恰当的竞争定位，选择了不恰当的切入时机，就会出现国内、国际两条战线受困的局面，就会“欲速则不达。”
当然，对于有的企业而言，如果有一定的国内市场基础，也不妨在一些有价值的重点市场进行局部突破，形成一定的模式，积累一定的经验，为经济形势好转时再大举发力。
4. 制定差异化战略
由于运作国内市场和海外市场的特点不同，所需要的关键战略要素也不一样，这也是外向型企业战略转型必须要注意到的。
对于海外市场而言，由于客户比较单一，性质也比较单纯，仅仅突出质量、成本和交货期，就会有源源不断的订单。但是对于国内市场而言，不仅幅员辽阔，客户层次差别也比较大，购买习惯也迥然不同。而且，任何一种产品在国内市场肯定已经形成了一定的竞争格局，要打破原有的竞争格局并要获得一定的市场地位，必须要有差异性的竞争战略，否则只能成为市场竞争的跟随者。
差异化或者创新性的战略思维必须要在关键的战略要素上有所突破。比如国内市场的客户到底是谁？与海外市场的客户有和不同？目标客户如何细分？有和特点？如何选择？国内市场的竞争结构如何？要采取的竞争定位应该是什么？如何区别于现有的竞争对手？
另外，在国内市场战略制定中，还要明确国内市场的产品组合、品牌定位与推广策略、渠道模式与经销商结构、定价策略与营销组织结构模式，等等。同时，为了实现国内市场的战略目标和竞争策略，外向型企业在内部价值链如研发、采购、制造、销售、人力资源、财务管理等环节采取相对应的举措，以保证关键战略要素得以充分体现。
5. 优化经营团队
战略思维的差异是人的差异，战略实施的主体也是企业的经营管理团队。可见经营团队，　　特别是关键的领军人物对于外向型企业转型国内市场的成功至关重要。
由于运营特点的差异，外向型企业原有团队的优势和劣势正如企业本身的优劣势一样明显，对于国内市场的环境认识不足，经验不够。所以，在制定正确的国内市场战略基础上，外向型企业在转型国内市场时必须要吸收或者培养复合型的领军人物，形成复合型的经营团队，既可以借鉴发挥原有海外市场的经验，也可以充分理解国内市场的需求与竞争差异。
总之，外向型企业实施战略转型势在必行，又优劣互现。但“凡事预则立，不预则废。”如果很好的把握转型的关键，也一定能在经济周期变化的大潮中获得重生。